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    状況対応型リーダーシップ:SL理論

    SL理論とは

     ポール・ハーシーとケネス・ブランチャードが提唱したSL理論とは、リーダーシップには唯一の解がなく、組織を構成する部下のタイプに応じてスタイルが異なるということを提唱した理論です。

     部下との接し方や発揮するリーダーシップは、部下の発達度やスキルに応じて、接し方は4段階に変化します。例えば部下が6人いたとしても、その6人が皆同じスキルレベルや意欲を持っているとは限りません。入社1年目の新入社員もいれば、昇級間近のベテラン社員もいます。とくに中小企業は組織の階層数も少なく、1社員が多様な職務を兼任していることもありますので、部下が一律に同じ仕事をしているとは限りません。

     ではどのように接し方を変化させていくのでしょうか。1人1人のスキルレベルや意欲に応じて、それぞれに合ったリーダーシップを発揮するモデルが下図です。

    SL理論

     部下の能力と意欲の状況に応じて、発揮するリーダーシップは“指示的行動”と“援助的行動”の組み合わせで4段階に変化するとしています。

     “指示的行動”とは、何を、どこで、いつまでに、どのように行うのかを細かく指示し、遂行させ、管理することです。

     “援助的行動”とは、部下の話を聞き、努力に対して援助や支持や励ましを与え、問題解決や意思決定への参加を促すようにすることです。

    S1(指示型)

     仕事のスキルが未熟で、かつ意欲も低い部下に対しては、指示的行動が多く、援助的行動が少ないリーダーシップを取ります。細かい指示を与え、その進捗や取組みを管理するという強制管理タイプです。

     リーダーとしては仕事のやり方を徹底的に教える必要がありますが、低い意欲を高める努力も必要となります。そのため仕事のスキルだけでなく、部や組織の目的・目標も説いていくことが必要となります。

    S2(コーチ型)

     仕事のスキルは未熟ですが意欲の高い部下に対しては指示的行動とともに援助的行動もとっていくことで、高い意欲を継続させながらスキル向上を図ります。

     やる気があるため様々な仕事にチャレンジしますが、その分失敗することもあります。失敗を減らすという意味では指示的行動により仕事を教え込むことが必要です。さらに、仕事の進め方について本人の意見を聞いたり提案を求めたり、意思決定に参画させるなどの援助的行動を行うことで、高い意欲を更に高めます。

    S3(援助型)

     仕事のスキルは高いが意欲が低い部下に対しては、指示的行動は減らし援助的行動を取っていくことで、高いスキルを組織に活かすことを考えます。

     このタイプの部下に指示的行動を増やすと、ますます意欲を減退させることとなります。その能力を困っている人たちのために活かしてほしい、教えて欲しい、といったように能力を尊重した援助的行動をとることが必要です。

    S4(委任型)

     仕事のスキルが高く、意欲も高い部下に対しては、指示的行動も援助的行動も減らします。自分で物事を判断し仕事を進めて行けるタイプですので、大きな目的や目標の共有を心掛け、その達成手段は本人に任せます。

    部下によってリーダーシップを変える問題点

     組織は様々なスキルや考え方をもつ人間で構成されます。特に大手と比べて採用力で劣る中小企業には色々な意味で多様な人材が集まっています。リーダーシップには様々な型や理論がありますが、このような組織特性を持つ中小企業では部下の状況に応じてリーダーシップを変えていくことの有効性は高いです。

     しかし一方で、部下から“扱いが不平等だ”という不満も発生します。接する上司の態度が違うということに不平等感を感じてしまう状態です。

     これに対しては、リーダーシップの意図を正しく説明することが必要です。その上でリーダーは“公平・公正”にリーダーシップを運用することが大切です。スキルや意欲の高低が違うことに対してそれに応じたリーダーシップをを適用することは公平・公正ですが、同じスキルと意欲を持つ部下同士に違うリーダーシップを適用するのは不公平であり、部下が不平等感をつのらせ、モチベーションの低下を招いてしまいます。

     リーダーシップも1つの仕組みと捉え、公平・公正さを大切にした運用を心掛けることが大切です。

     


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