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    視座・視野・視点とは

    視座とは

     視座とは「ものを認識する姿勢や立場」を指します。同じXという事実を、Aという視座から見るのとBという視座から見るのでは、見え方が異なります。見え方が異なるということは起きている問題定義の仕方が変わります。

     会社における視座の違いでもっとも代表的なものが役職です。経営層と従業員という立場の違いが事実認識や課題認識に違いを生みます。

     例えばある小売フランチャイズで24時間営業の是非について取沙汰されましたが、フランチャイザー経営層は競争優位を発揮するビジネスモデルの維持、フランチャイザーSVはエリアの売上と利益、フランチャイジーは現場管理や自店の利益、店舗アルバイト社員は働きやすさといったように、その問題点の捉え方が異なります。

    視野とは

     視座とはビジネスにおいて「物事を考えたり判断したりする範囲」を指します。同じXという事実を見るにあたり、目に見えている部分も見えない部分も含めて広範な現象領域を抜け漏れなく認識できる程度のことで、「広い狭い」で表現します。

     例えば先程の24時間営業の例では、ビジネスモデル全体の中にフランチャイジーの収益構造や運営管理方法や勤務形態が内包されています。またそれだけでなく多品種少量生産や多頻度小口配送などもビジネスモデルに組み込まれているわけです。

     このように1つの事象をより幅広く見れることを視野が広いといいます。

    視点とは

     視点とは「事実のどこを見るか」を表します。事実のどの側面を捉えるかによって、その解釈が異なります。

     例えば24時間営業により夜間の人件費がペイ出来ないという「人件費」の視点もあれば、24時間営業により信用力が向上し昼の集客に貢献するという「信用力」の視点もあります。

     視点の良し悪しは「鋭い・鈍い」で表現します。優れたアイデアは視点の鋭さから生まれることがしばしばです。例えばDIYがこれほど普及したのも“自分で制作する”という事実を、「手間と時間がかかる」という解釈から「自己表現の喜び」という解釈に捉えなおしたことによります。

    視座は高低自在に・視野は広く・視点は多角的に

     市場環境の変化・労働環境の変化・業務プロセスの変化が著しい昨今。

     顧客ニーズを捉えることも、組織メンバーとベクトルを合わせることも、複合的な経営機能や資源を最適化するのも、経営層をはじめ組織全体で「視座・視野・視点」の持ち方を変革していくことが求められます。

    視座は高低自在に

     先程の24時間営業の例でいえば、フランチャイズ組織内の立場の違いだけでなく、消費者の視座や競合他社の視座、さらに政治・経済情勢・社会的動向といったマクロ的な視座から見ると問題定義が変わります。

     例えば社会的な視座から見ればコンビニが24時間開いていることによる安心感や治安維持という見方もできるでしょう。逆に24時間営業がオーナーの人間らしい生き方を阻害しているという見方もあります。

     ここから言えることは、「視座の高低は価値の高低を表していない」ということです。現場アルバイトの視座も経営層の視座もそれぞれの立場にとって問題は異なります。視座の高い人が低い視座での問題が分からないということになれば、経営層と従業員間に軋轢がうまれ、会社組織を有効に動かし得ないのは容易に想像できるでしょう。

     しかしその前提として、組織構成員は皆高い視座を持っていることが必要です。いうまでもなく、経営者目線を分かっている管理職は将来の経営者候補ですし、管理職目線を分かっている一般社員は将来の管理職候補です。全社員が皆高い視座を持ち、高い視座でのモノの見方を体得している組織は非常に強い組織と言えます。

     まずは組織メンバー全員が高い視座を持つ。その上で問題定義や課題解決に向けて視座の高さを自在に変化させることで、組織力は一段と強固なものとなります。

    視野は広く、視点は多角的に

     視座が高まることで視野が広がり視座の高低を自由に行き来できるようになることで視点が鋭くなります。

     視野の広がりを見せることで、課題解決における「論点・切り口」の抜け漏れがなくなり、より納得性と有効性の高い課題解決が導かれます。

     「利益創出」という課題であれば、これを「売上高・変動費・固定費」という切り口があげられますし、さらに売上高は「客数・客単価」、客数は「新規客・既存客」、新規客なら「認知率・成約率」、既存客なら「頻度・買上点数」など様々切り口にブレイクダウン出来ます。もちろん定量的な側面だけでなく定性的な面からも切り口を考えることができます。

     そして視点が多角的になると、着眼点がかわります。着眼点が変わればアイデアが生まれます。上記例で既存顧客からの売上に責任を持つ立場であれば、「買上頻度・買上点数」という切り口のなかで、バンドル販売(同時購買)が促進される意外な商品の組み合わせを着想するかもしれません。有名な例がかつてアメリカのスーパーマーケットが実施した「紙おむつとビール」のバンドル販売です。まとめ買いで荷物量が多くなる買い物を夫に任せる客層がおり、その夫が子供の紙おむつを買うついでに自分用のビールケースを買っていくという消費者行動を捉えたマーケティングの成功例です。これも視点のユニークさの1つといえるでしょう。

    まとめ

     視座を高めてその高低を自由に行き来できる組織は、視野が広がり視点も多角的になります。事業や組織の閉塞感を打ち破るには、モチベーション管理や能力開発よりも、まずは組織全体の視座を高めることから始めましょう。視座が変わることで視野が広がり、視点が多角化し、そして組織メンバー全員の仕事の質がかわります。

     


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