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    責任利益の明確化

    ※参考記事

    部門別採算管理制度の運用ルール(全体像)

    利益責任とは

     部門別採算管理における責任利益のルールは、企業の階層レベル(事業部長、営業部長、店長などの階層)に応じた責任利益の設定ルールを決めることです。

     例えば、出店計画に対する権限を持っていない2人の店長がいるとします。1人は自社物件で家賃がかからないA町の店長になり、もう1人はテナント物件のB町の店長になりました。両町とも市場規模や売上は同程度です。

     B町店長は就任した店舗の地代家賃や設備リース料なども含めた費用負担が生じますので、売上は同じでも利益はB町の方が小さくなります。この時、A町店長とB町店長を同じ利益額で評価したらどうなるでしょうか。2人の店長は出店計画に関して権限がないのに、配属された店舗が自社物件かテナント物件かで評価が変わってしまうことになり、B町店長にとって不利になってしまいます。このような管理不可能な費用までを評価要素に加えては公正な評価となりません。

    費用を管理可能費と管理不能費に分類

     こういった状況にならないために、費用を部門の責任者による管理可能性の点から、「管理可能費」と「管理不能費」に分類する方法があります。責任者の権限責任に応じて管理可能費までを対象にした「貢献利益」を業績責任とすることで、責任利益を明確にし、公正な評価と責任者の動機づけに繋げます。

     上記の例でいえば、地代家賃や設備リース料は管理不能費として扱うのが妥当です。

     また、CC(コストセンター)やPCC(プロフィットセンター内コストセンター)の配賦費についても、それが階層レベルによって管理可能なのか、管理不能なのかを考える必要があります。CCは総務や経理部などの本社で発生する費用ですが、これらも店長や課長などの階層レベルだと意思決定権がなく、コントロールできない費用となります。

    責任利益の明確化

     責任と権限は表裏一体です。先ほどの例のように、本人では意思決定できずどうにもならない管理不能費まで責任を持たされると、評価への不公平感やモチベーションの低下に繋がることが懸念されます。そこで、次のように階層レベルに応じた責任利益を明確化することで、人材育成や評価に活かすことができます。

    業績責任の明確化

     設計の中で具体的にどのように業績責任が決まっているかを、次の実例でご紹介します。下図は部門別採算管理制度の設計手順で示した組織展開図です。

    部門別採算管理 採算単位の性格付け

     この組織展開図のレベル分け(レベル1~4)に応じて、下図のように責任利益を設定します。

    部門別採算管理責任利益例

     階層レベル4の責任利益は、PCC配賦費前の部門達成利益となっています。この企業様での階層レベル4は○○営業部長、△△販売部長、サービス部長、技術部長、○○運営部長、○○事務部長、総務人事経理部長となっています。

     階層レベル3の責任利益は、PCC配賦後の貢献利益となっています。階層レベル3は販売事業部長、技術サービス部長、普及事業部長が該当します。

     階層レベル1、2の責任利益は経常利益となっています。階層レベル1,2は事業本部長、管理本部長、役員となります。

     このように階層レベルの責任者にその権限に見合った管理可能費、管理不能費を切り分けて責任を持たせることで、組織構造と業績責任を一致させます。こうすることで、部門別採算管理を業績管理だけではなく、公正な評価や本人のモチベーション向上に活かすことが出来るようになります。

    部門別採算制度のその他の記事は、こちらからご覧ください。


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