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    部門別採算管理制度の運用ルール

    ※参考記事

    部門別採算管理制度の意義、目的

    部門別採算管理制度の設計手順

    部門別採算管理表の設計

    ルールの設計

     管理会計の代表格である部門別採算管理は、財務会計と違い企業それぞれの実情に応じてルールを決めることができます。ルールには主に「内部振替のルール」「費用負担のルール」「利益責任に関するルール」の3種類があります。

    部門別採算管理運用ルール

     部門別採算管理制度は、単なる部門別の損益を示すだけではなく意思決定や人材評価、動機づけなど、活用の仕方次第では組織を活性化させる起爆剤ともなり得ます。

     そのため、運用ルールのメリット・デメリットを理解した上で、多面的な角度から検討することが大切です。

    部門別採算管理運用ルール表

    内部振替のルール

     内部振替のルールとは、社内部門間で行われる製品やサービスの受渡しを対外取引と同様に扱い、社内取引としてその条件をルール化することです。例えば製造部から営業部に対して社内で製品を販売するというケースが代表的です。

     通常対外的に売り上げが発生する部門は営業部門などの限られた部門です。しかし営業部門は製造部から製品の供給を受けたり、経理部門から交通費精算サービスを受けて活動しています。つまり営業部の働きによる売上の中には、社内部門から受け取った製品やサービスの価値も含まれています。内部振替ルールは、それらの価値を提供した部門(製造や経理など)も売上や利益を作っている、という意識やコスト意識、利益責任を持たせることにより、業績向上と社内活性化を図る手段です。

    内部振替の仕組み

     内部振替は、製品やサービスの提供部門をプロフィットセンター(PC)として扱う仕組みです。提供部門から受取部門への受渡しは、社内売上・社内仕入として各部門に計上されます。

    社内仕切価格

     通常の企業同士の取引において、販売会社が製造会社・卸会社から製品を仕入れる時の卸価格(仕切り価格)と同じ考え方を社内の部門間に適用したものが、社内仕切価格です。

     例えば製造部門をプロフィットセンターと捉えて製品を営業部門へ販売するときの価格を社内仕切り価格といいます。

    社内金利の内部振替

     会社は資産や運転資本を調達して運営されていますので、どの部門もモノやカネの提供を受けて活動しています。しかし普段部門内にいる管理職や社員が、資産や運転資本の調達コストを意識するのはなかなか難しいものです。そこで、金利負担を内部振替で各部門に負担させることで、調達コストや金利意識を高める仕組みが、社内金利の内部振替です。

     経理部や財務部などのコストセンターは、金融機関などから資金を調達しています。その調達してきた資金を使っている部門に対して、使用割合に応じて金利負担をさせる仕組みです。

    ※内部振替のルールに関する詳しい説明はこちらをご参照ください→部門別採算管理運用ルール:内部振替のルール

    費用負担のルール

     在庫コストの負担や金利の負担をどのように按分するかというルールや、プロフィットセンター内コストセンター(PCC)やコストセンター(CC)のコスト負担をどのように按分するかというルールです。この費用負担のルールが確立されていないと、各採算単位の業績を正確に把握する事ができません。

     具体的には、発生する費用をどの部門がどの程度負担するかというルールを決めます。例えば製品AとBの2種類を作っている会社で、A固有の部品に関しては全てA製造部門の負担となりますが、AもBも共通して使用する燃料費については、一定の基準に基づき費用の配賦ルールを作る必要があります。

     費用の配賦ルールは、各採算単位の利益額に影響を及ぼしますので、ここをしっかり作ることが各採算単位の業績を正しく把握するポイントになります。

     配賦基準には、各部門の人員数基準や人件費基準、売上高基準などの基準があります。

    ※費用負担のルールについての詳しい説明はこちらをご覧ください→部門別採算管理運用ルール:費用負担のルール 

    利益責任に関するルール

     階層のレベルに応じた責任利益に関するルールを決めます。

     例えば、出店計画に対する権限を持っていない2人の小売店店長がいるとします。1人は自社物件で家賃がかからないA町の店長になり、もう1人はテナント物件のB町の店長になりました。両町とも市場規模や売上は同程度です。

     B町店長は就任した店舗の地代家賃や設備リース料なども含めた費用負担が生じますので、売上は同じでも利益はB町の方が小さくなります。この時、A町店長とB町店長を同じ利益額で評価したらどうなるでしょうか。2人の店長は出店計画に関して権限がないのに、配属された店舗が自社物件かテナント物件かで評価が変わってしまうことになり、B町店長にとって不利になってしまいます。このような管理不可能な費用までを評価要素に加えては公正な評価となりません。

     こういった状況にならないために、費用を部門の責任者による管理可能性の点から、「管理可能費」と「管理不能費」に分類する方法があります。責任者の権限責任に応じて管理可能費までを対象にした「貢献利益」を業績責任とすることで、責任利益を明確にし、公正な評価と責任者の動機づけに繋げます。

    ※責任利益に関するルールについての詳しい説明はこちらをご参照ください→部門別採算管理運用ルール:利益責任に関するルール 

    部門別採算制度のその他の記事は、こちらからご覧ください。


    コメント一覧

    返信2020年11月11日 9:34 AM

    横川 昇25/

    おはようございます。 一点お伺いいたしたくお願いいたします。 本来、コストセンターである経理等の管理部門を内部振替のルールに組み込むことに難しさを感じています。 PCとして機能させるためにはどういった工夫が必要でしょうか? ご教示いただきたくお願いいたします。

      返信2020年11月13日 8:07 AM

      白井 康嗣25/

      横川様
       ご質問ありがとうございます。
       ご質問の意図は、収益を直接生まない管理部門をPCとして機能させたいが障害が起きている、ということでしょうか。横川様が感じておられる難しさが設計の難しさなのか、運用の難しさなのかが分かりませんため、あくまで一般的に生じることが多い事象と対策についてご回答させて頂きます。

       設計上の課題は社内売上の根拠を何にするか、ということです。
       これは、提供しているサービス(給与計算など)を外部委託した場合の市場価格を調べてこれを内部売上とし、そこから経理部で掛かる費用を引いて利益とする、という方法が考えられます。
       あるいは販売部門の売上の一定割合を経理部の売上とするという方法もあるかもしれません(製造部の内部振替ルールとしては一般的な方法です)。しかしこの方法は社外売上の増減により給与計算という仕事の価値が変わるということを意味しますので、実態に即したやり方ではありません。
       運用面での問題は、個別最適に陥る可能性があるということです。PCは利益責任を追及されますので、自部門の利益最大化を優先してしまい、結果的に全体利益に悪影響を及ぼす可能性があります。たとえば経理部がPCになると、給与計算というサービスを他部門に提供して収益を得ているという意識が醸成されてしまいます。しかし先述のとおり、経理部が社内に対して有償で給与計算を行ったところで、御社が顧客に提供している価値が上がるわけではありません。これにより社内の横の関係がギクシャクし生産性に悪影響を及ぼすことがあります。

       このように考えて突き詰めていくと、本来CCとなる部門をPCとして運用するには、売上(社内社外)の意味を考える必要がでてきます。売上とは顧客1人に提供する価値(すなわち単価)と数量の積で決まります。つまり御社のあらゆる企業活動の中で、顧客への提供価値に直接かかわっている活動を担っている部門がPCとして機能できることになります。代表的な部門は販売・営業・製造です。
       経理部の仕事がその役割を果たしていないとは言えないですが(経理部が給与計算しなければ社員が自分の業務時間内で計算しなければならないため)、御社として顧客に提供している商品やサービスの価値にそれほどの影響を与えているものではないと考えられます。社内における給与計算(勿論経理にはそれ以外にも様々な仕事がありますが)はどちらかと言えば必要経費であり、利益というより経費コントロールに重きを置く方が自然な気が致します。つまりPCとしてではなくCCとして機能させ、経理部内の計画経費と実績経費との差異を評価する、という運用です。

       ただ、経理部がPCとして運用することで全体の業績に貢献できるケースもあります。それは経理部が資産運用や家賃収入など営業外収益(受取利息や家賃収入等)に関する活動を担っている時です。これは社外売上が発生することになりますので、PCとして運用することにも整合性が出ると思われます。

       横川様の感じていらっしゃる難しさに対応した答えになったか分かりませんが、以上回答とさせて頂きます。
       実態に即したアドバイスが必要でしたら、遠慮なくご相談くださいませ。

       白井経営コンサルティング事務所 白井康嗣

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