経営コンサルティングの進め方

このページでは、経営コンサルティングの進め方についてご説明します。

経営コンサルティングの進め方

経営コンサルティングは、次のような手順で進みます。

現状把握

現状把握の目的

　経営コンサルティングは、まず現状の把握から始まります。なぜ現状把握から始めるのでしょうか。それは、現状が分かることで企業のありたい姿との「ギャップ」が明らかになり、そのギャップを克服するための「課題」が明確になるからです。また、目標と課題が明確になることで、目標を達成するための計画を立てることが出来るようになります。計画と課題が明確になっていれば、その難易度や実現可能性に応じた効果的な具体的対策を立案することができます。

　「現状分析ばかりやっていても経営は良くならない、これからどうするかという具体策が大切だ」というお言葉を頂くこともございます。まさにその通りで、現状分析だけをやっていても経営は良くなるはずがありません。

　しかし先程申し上げた通り、現状が分かるということはありたい姿との乖離の程度が明確に把握できるということです。定量的な財務数値のギャップの高低だけでなく、定性的な事業活動や組織の状態がありたい姿に対してどの程度乖離しているのかが明らかになります。

　ギャップの大きさが分かれば、その大きさに応じて効果的かつ成功確率の高い具体策を講じることが可能となります。ヒトやカネなどの経営資源に限りのある中小企業こそ、現状把握から入っていくことで経営資源を効果的に活かす施策立案へと繋がるものと考えております。

現状把握の方法（現状分析の紹介）

　現状把握は主に次のような分析を行います。

　現状分析は財務状況だけを分析するのではありません。事業活動において重要な3つの視点「財務・事業・組織」を総合的に分析し、現状の強みや問題点を洗い出します。

　財務・事業・組織の３つは影響しあっていますが、これらには因果関係があります。財務は「結果」であり、その財務結果に至る過程が「事業・組織」運営です。これをまとめると次のようになります。

　当然のことながら事業活動は財務結果に直結します。また事業活動は組織によって為され、組織力の高低が事業運営に直結します。さらに組織能力は人件費や生産性という形で財務に影響を与えます。

　このように企業活動の大きな柱である財務・事業・組織はそれ単体で存在するのではなく、互いに有機的かつ複合的に影響を与えあっています。これら3つの視点から総合的に企業の現状を洗い出し、現在の強みや現在の問題を引き起こしている真因を特定することが、現状把握のゴールになります。

・真因特定の連関図例

事業分析

・経営者、役員、管理職へのヒアリング

　経営コンサルティングは対話から始まります。まずは経営者の考える「ありたい姿」を共有させて頂くことがスタートです。どんな会社にしていきたいか、その思いに真摯に向き合い、十分咀嚼できるよう、全身耳にしてお話をお伺い致します。その上で、今までの会社の成功要因や強み、問題点、業界での環境変化などをざっくばらんにお話を聞かせて頂きます。

　また、経営者とは立場の違う管理職にも十分なヒアリングを行い、企業の全体像を様々な角度から掴みます。

　ヒアリングを通じて得た情報は、どんな分析や調査にも代えがたい貴重な情報です。しっかりとお話を伺い、信頼関係を構築できるよう努めます。

・PEST分析

　PEST分析とは業界を取り巻くマクロ環境を分析する手法です。企業が活動する業界をP（政治的要因）、E（経済的要因）、S（社会的要因）、T（技術的要因）の4点から分析します。次の図はPEST分析の実例になります。

・5フォース分析

　5フォース分析とは業界を取り巻くミクロ環境を分析する手法です。ミクロ環境を「業界内の競争」「買い手の力」「売り手（供給業者）の力」「新規参入業者」「代替品」という5つの視点から分析します。

・SWOT分析

　とても有名な分析手法のため、お聞きになった方も多いのではないでしょうか。外部環境を機会（企業にとってのチャンス）と脅威（企業にとってネガティブ）、内部環境（経営資源やビジネスモデルなど）を強みと弱みに分ける分析手法です。

・バリューチェーン分析

　事業活動を機能（調達、製造、マーケティング、サービスなど）ごとに分類し、どの機能に強みや弱みがあるかを分析する手法です。バリューチェーンは当該業界内では似通りますが、バリューチェーンのいずれかの機能で他社との違いがあると強みに繋がる可能性があります。

・VRIO分析

　強みを分析する手法です。強みをV（経済的価値がある）、R（希少性がある）、I（模倣困難性がある）、O（組織で共有されている）に分類し、真に競争優位性に繋がっている強みを洗い出す手法です。

財務分析

　財務分析の目的は指標の良し悪しを出すことではなく、重要指標をブレイクダウンしていくことで、財務結果に至った原因を深掘りすることにあります。

・長期時系列分析

　10年程度の長期的な財務状況の変化を共有させて頂くための分析です。売上や利益率の推移を長期的に把握することで、今までの企業経営における強みと課題を共有します。

・収益性分析

　投下資本に対して、どのように儲けを生み出しているかの分析です。儲け方は利幅重視か回転重視か、資本の利用効率はどうか、などを把握します。

・安全性分析

　貸借対照表の調達（貸方）と運用（借方）のバランスを把握します。

・生産性分析

　ヒト・モノ・カネなどの経営資源と、その活用結果である利益や付加価値のバランスを把握します。

・収益構造分析（損益分岐点分析）

　損益分岐点売上高とは、売上と費用がトントンになる売上高のことです。費用は売上に連動する変動費と、売上に関係なく発生する固定費に分けられます。損益分岐点の推移を見て、売上と費用構造の関係を明らかにします。

・キャッシュフロー計算書分析

　キャッシュの流れを分析します。一定期間でどのようにキャッシュを獲得し、何にキャッシュアウトしたかを把握します。

組織分析

・従業員意識調査

　従業員意識調査の目的は、組織の今を見える化することです。モチベーション状況、能力開発状況、評価や処遇に関する納得度などを把握します。この調査から出てくる結果はあくまで「心理的事実」であることに留意しながら、組織の現状を注意深く把握します。

重要経営課題の抽出

重要経営課題とは

　重要経営課題とは、現状から今後のありたい姿に向けた取り組みのことです。現状分析により現在の立ち位置が確認できたら、そこから会社の考える「ありたい姿」に到達するために、どの領域で何に取り組むのかを決定します。

　重要経営課題確立のポイントは、「その1点をもって事業を加速させる」ことです。限りある経営資源で事業を改革するには、取り組む課題を絞り、最も効果的な課題を設定することが大切です。また重要経営課題が明確になることで、次のステップである経営計画の対象と目標も明確になります。

　また、重要経営課題がそのまま経営戦略を表すことも多いです。経営戦略とは「環境変化に応じて自社の強みを活かし、競争優位を維持できるよう資源配分を行うこと」と定義されます。外部環境（マクロ、ミクロ、顧客、競合）の変化に対して自社の強みをどう生かすかというのは、多くの企業にとっての課題であり、それは経営戦略を意味します。

・重要経営課題の事例

重要経営課題確立手法の紹介

・３C分析

　顧客、競合、自社の切り口から情報を整理します。

・クロスSWOT

　SWOT分析結果を「強み×機会」「強み×脅威」「弱み×機会」「弱み×脅威」のマトリクスで今後の取り組み課題を抽出します。とくに「強み×機会」「弱み×機会」は、経営戦略に繋がる要素を持つことが多いですので、重要経営課題抽出において最も力点を置く部分です。

経営計画の策定

　重要経営課題を抽出したら、それを計画に落とし込みます。いわゆる「経営計画」や「事業計画」と呼ばれるものです。経営計画には10年単位の長期経営計画、3～5年の中期経営計画がありますが、変化の激しい時代においては中期経営計画に具体的な実現性を持たせることが重要です。

経営計画の意義

　経営計画の意義は、現状からありたい姿までのプロセスを目に見える形で明確にすることです。ありたい姿、現状、課題、戦略、数値目標を1つのシートにまとめ、見える化します。また、シートを用いた経営計画発表会を行うことで、社員全体に計画を周知し、共通目的に向かって一致団結する効果もあります。

経営計画から月次計画、アクションプランへの落とし込み

　計画は、より短い月次計画の作成や、具体的なアクションプランがあって初めて実効性を持ちます。具体的には次のような計画を作成します。中期的な計画から年次、月次計画に落とし込みます。また、部門別の目標や業績管理表にブレイクダウンします。そしてそれぞれの計画に対して、誰がいつまでに何をやるのか、アクションプランを作成します。

・中期経営計画例

・売上計画

・アクションプラン

　この計画策定までが経営コサルティングの第1フェーズとなります。続いて計画に基づく具体的施策の実行・検証・改善の管理サイクルを回していくのが第2フェーズとなります。

具体的対策の立案・実行・検証・改善

　課題、経営戦略、経営計画に基づき、具体的な対策方法を検討し、それを部門・個人の行動計画に落とし込みます。マーケティング、販売促進、営業、生産管理、品質管理、業務プロセスの効率化など、課題解決の具体策の立案を行い、計画に基づき実行します。また大切な事は、実行結果を計画と照らし合わせて定期的に検証（モニタリング）を行うことです。

　具体的対策は無数にあり、導入効果は会社によって大きく異なります。特にIT化の推進が進まない理由の１つには「ツールが多すぎて、どれが効果的かつ安全に使えるのか分からない」ということが経済産業省の調べでも分かっています。その結果具体的対策の立案実施が前に進まず、改革が遅れてしまうこともおこります。

　経営全体を捉えた現状分析～課題抽出・計画策定という一連の流れにより、現状とありたい姿の乖離度合いや財務計画が明らかになっていると、コストに対するリターンをどれくらい生む必要があるかが分かります。例えば生産性指標を10％上げることが課題だったところに、非常に高価なRPAを導入することが適切と言えるでしょうか。逆に生産性指標を50％上げなければならないのに、現場での業務標準化や多能工化だけで対応できるでしょうか。

　また、このフェーズでさらに重要なことは組織マネジメントです。いかに優れた計画も、それを実行するのは組織ですので、計画の実現にはマネジメントや組織能力の高さが問われます。組織の維持には共通目的、貢献意欲、コミュニケーションという3つの要素が揃っていることが必要ですが、さらにマネジメントの仕組み、評価・処遇の仕組みが整っていることが必要です。これにより、計画の確実な実行と検証改善サイクルを回すことが可能となります。

　※具体的改善策や経営管理手法は、当HPのブログで毎営業日発信しておりますので、ぜひご参照ください。→ブログ

経営コンサルティングの進め方（まとめ）

　

　以上が経営コンサルティングの基本的な進め方になります。進め方には様々なテクニックやノウハウがありますが、私がコンサルティングにおいて最も大切だと感じていることは、経営者や管理職との対話です。何よりもまずは、経営者の想いや理想に耳を傾け、何が会社にとってのありたい姿なのか、それをじっくりと話し合っていくことを心掛けております。

　あなたの理想の実現にむけて、誠心誠意ご支援させて頂きます。まずはお気軽にご相談ください。